为进一步降低生产成本，积极迎接市场挑战，广州广船国际股份有限公司从去年开始通过严控物资采购成本、加快库存资金周转和简化托盘配送流程等，多措并举降低物资成本，取得了明显的经济效益。
    分解目标降采购成本 
    采购成本占据着物资成本的大头，为对其进行严格把控，广船国际建立了内部采购成本控制管理流程和考核机制，在确定单船目标成本后再对其进行层层分解，将具体责任落实到人。该公司在每月末及单船交付之后，都会对单月及单船的物资采购情况进行汇总，要求相关责任人对超出目标成本的部分进行说明和分析，鼓励相关责任人主动作为降低采购成本。另外，在物资运输方面，该公司用水路运输替代陆路运输，使每吨钢材的运输费用下降了54元，并于2012年7月份起开始常态化实施，截至去年11月，共节约成本127.84万元。此外，该公司还通过与更多供应商建立战略合作关系，使采购的各类型材、设备及有色金属价格均明显下降。
    强化考核降资金成本 
    尽可能做到“零库存”，才能尽可能减少库存资金。2012年年初，广船国际明确了全年平均库存资金在５亿元之内的控制目标。为实现这一目标，该公司物资部分别与生产部门重新核对了资材标准纳期，针对每个计划员所管辖的设备或材料分别制定允许的库存资金额度标准，并建立相应的考核制度，在每月底进行统计，对超出额度的项目进行分析及惩罚。通过专项整改，尽管广船国际2012年完工船舶的数量较2011年有所增加，但每月的平均库存资金大幅降低，已从2012年年初的4.5亿元下降到年底的2.5亿元。据了解，该公司仅钢材库存资金，就从2012年年初的1.28亿元下降到年底的5700万元，从而有效降低了资金成本和库存成本。
    简化流程降人工成本 
    为提高生产效率，广船国际近年来对各分段联营厂预装阶段所需的铁舾件实行了托盘配送，其运作模式为，先由各厂家将生产好的铁舾装件配送到广船国际造船事业部内业课，再由其统一分发到各分段联营厂。多年的实践证明，这样的模式虽然有效保证了铁舾件的供给，但同时也造成了堆放场地紧张、运输成本居高不下等问题，还会导致多次装卸、转运等，浪费了大量的人力和时间成本。 
    为此，广船国际的物资部与内业课进行了专项研讨，从简化工作流程着手，让各生产厂家负责将制成的铁舾件直接配送到联营厂，即先由广船国际造船事业部内业课根据设计数据在物资管理系统进行资材需求预约，同时划分到分段制作单位，明确资材配送地点。物资部则根据需求计划和资材配送范围汇总整理出托盘配送清单，并将该清单发给相应的铁舾件制作厂家进行配送。 
    减少了内业课转发资材这一中间环节后，资材的运转周期明显缩短，同时，也促使内业课减少了资材的装卸、清点和存放保管工作，节省了人力、物力，缓解了公司内部资材堆放场地的压力。以每配送车次需至少3人（2名起重工、1名仓管工）耗时2小时左右（每人50元／小时）计算，每车次耗费人工成本约300元；每船按9个批次（梯／平台3～5次、围栏／扶手2～3次、人孔盖1次、踏步1次）计算，可节约人工成本约2700元。车辆运输费方面，每船预舾装件按转运5个批次、每车次1500元计算，可节约运输费用7500元。集配场地以1000 平方米、每平方米租金15元计算，每月可节省场地费1.5万元。该项目的推进，可为公司每月平均节省成本20万余元。